Investigadores de la Escuela de Dirección Noruega (BI) revelan que es absolutamente posible desarrollar una cultura empresarial en la que las personas empleadas realicen una aportación superior a la que es razonable esperar considerándolos individualmente. Su fórmula es el trabajo en equipo de forma armoniosa y consensuada, fomentando el conocimiento, el respeto y la confianza mutuas como factores clave “para alcanzar juntos la victoria”.
¿Cómo es posible que el equipo nacional de fútbol de Noruega pueda batir a países que son potencias del fútbol, como Brasil, Argentina o Inglaterra?, se preguntaron los investigadores, porque sobre el papel el equipo noruego es claramente inferior, jugador por jugador, en términos de habilidad y capacidad. ¿Podría ser que la selección noruega, cuando despliega su mejor juego, ha encontrado un modo de jugar en equipo que les permite aprovechar al máximo la capacidad de cada jugador?” se preguntan los profesores Svein S. Andersen y Øyvind Sæther, del Departamento de Liderazgo y Organización de la BI.
Cooperar genera resultados
También se pueden ver ejemplos en la industria y el sector público. Los equipos que son mejores sobre el papel no son necesariamente los que obtienen mejores resultados. Los “mejores” jugadores corren el riesgo de centrarse únicamente en la excelencia individual y en discusiones interminables acerca de las diferentes soluciones. Por el contrario, otros equipos, teóricamente más débiles, pueden realizar las tareas de forma rápida y con mejores resultados que sus competidores, supuestamente muy superiores a ellos. “Si se trabaja codo con codo para generar resultados, las personas deben ser conscientes de que forman parte de un equipo,” señalan Andersen y Sæther.
Aunque pueda parecer trivial, existen numerosos ejemplos de partes de las organizaciones que viven su propia vida, sin sentido de pertenencia a una comunidad más amplia. “Si bien está claro para todo el mundo que es imposible alcanzar el éxito en solitario, hay ejemplos de jugadores individuales que han olvidado esta idea tan sencilla,” afirman los investigadores de BI.
Desarrollo de una cultura común
En su investigación, Svein S. Andersen y Øyvind Sæther se interesan por los aspectos necesarios para obtener resultados extraordinarios con empleados ordinarios. Estos investigadores han estudiado la evolución de los resultados y la movilización de la cualificación tanto en el ámbito deportivo como el industrial. El nuevo modelo que presentan para el desarrollo de una cultura de resultados está basado en dos dimensiones principales: la interacción armoniosa y el consenso. Los investigadores han identificado cinco factores clave para obtener una interacción armoniosa.
El primero es “alcanzar juntos la victoria”. Los empleados deben tener el deseo y la capacidad de interaccionar de forma armoniosa, de aprender unos de otros y favorecerse mutuamente, y descubrir que existe una dependencia mutua entre ellos. El segundo es el conocimiento mutuo, donde los trabajadores conocen los puntos fuertes y débiles de los compañeros, y saber a quién debe encargarse cada tarea. El respeto por el conocimiento profesional y por las limitaciones personales, así como la capacidad de confiar unos en otros son los otros tres factores.
Además de contar con capacidad para interaccionar eficazmente entre sí, los empleados deben alcanzar un consenso en cuanto a su aportación. “El consenso entre los empleados facilita la orientación del proceso de trabajo,” afirman Andersen y Sæther, y señalan cuatro factores para el consenso. El primero es comprender la creación de valor, siendo importante tener un entendimiento común de lo que están haciendo, de los valores que se están creando y cómo se consigue (lo que a menudo se denomina visión y concepto de negocio). El segundo factor es comprender y aceptar la estrategia de la compañía, el tercero comprender la propia función en relación con la estrategia y el plan, y el cuarto, confiar en la dirección.
Una fórmula para alcanzar resultados extraordinarios
La interacción armoniosa y el consenso son pre-requisitos esenciales para desarrollar una cultura orientada a los resultados, pero no son suficientes en sí mismos, y los investigadores de BI han identificado otros dos adicionales para alcanzar con éxito resultados extraordinarios.
“Los empleados deben tener ambición y estar orientados a la innovación y a la creación de valor en relación con los clientes y el mundo exterior,” afirman Andersen y Sæther. Asimismo, la dirección a todos los niveles debe adoptar una actitud de participación en relación con los empleados y contribuir al desarrollo activo y filosófico de la cultura. Una cultura de resultados no es necesariamente un mundo de armonía y felicidad idílicas. Es más una cuestión de tensiones y exigencias estrictas, si bien los conflictos se resuelven generalmente en beneficio de la organización. El equipo concluye que una cultura de resultados vitaliza y motiva a los empleados, proporciona orientación y consigue que los empleados obtengan resultados superiores al nivel que sería razonable esperar y exigir.
El trabajo para desarrollar una interacción armoniosa y el consenso deben estar anclado en los empleados, a los que debe otorgarse responsabilidad. Aquí, el mundo de la empresa tiene mucho que aprender del mundo del deporte, dicen los investigadores. En el deporte, son los participantes los que desempeñan el papel principal en los procesos de evaluación. La evaluación se basa en experiencias sistemáticas obtenidas en el entrenamiento y en las competiciones. Basándose en ello, se desarrolla la capacidad y el deseo de interaccionar armoniosamente, el conocimiento de los puntos fuertes y los puntos débiles mutuos, y la confianza, el respeto y el apoyo mutuo. La evaluación cubre tanto el equipo en su conjunto como la aportación de cada persona. Los objetivos y las metas individuales se basan tanto en el grupo como en el individuo. El feedback constructivo es un requisito importante para el desarrollo de las competencias aunque, como reconocen los investigadores noruegos, "este es aparentemente un aspecto particularmente débil en nuestra industria".
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